{"id":30,"date":"2026-09-21T06:20:28","date_gmt":"2026-09-21T06:20:28","guid":{"rendered":"https:\/\/motivacija.com\/?page_id=30"},"modified":"2026-09-22T11:50:11","modified_gmt":"2026-09-22T11:50:11","slug":"robin-sharma-mi-je-pomagal-potrojitiprihodke-a-denar-sploh-ni-najvec-karsem-odnesla-od-njega","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/motivacija.com\/?page_id=30","title":{"rendered":"Robin Sharma mi je pomagal potrojiti prihodke."},"content":{"rendered":"\n\n\n\n
\"\"<\/figure>\n\n

A denar sploh ni najve\u010d, kar sem odnesla od njega<\/strong><\/p>\n\n

Ko danes pogledam \u0161tevilke svojega podjetja in jih primerjam s tistimi izpred nekaj let, je razlika velika. Prihodke smo potrojili.<\/strong><\/p>\n\n

Lahko bi rekla, da je to zgodba o rasti. O bolj\u0161ih odlo\u010ditvah, vi\u0161jih ciljih, prodaji, ekipi in pogumu, da za\u010dne\u0161 razmi\u0161ljati ve\u010dje.<\/p>\n\n

Deloma tudi je.<\/p>\n\n

Toda ko razmi\u0161ljam o tem, kak\u0161en vpliv je imel name Robin Sharma, \u010dlovek, \u010digar knjige in predavanja spremljam \u017ee leta, se vedno znova ustavim pri ne\u010dem drugem.<\/p>\n\n

Ni me nau\u010dil, kako zaslu\u017eiti trikrat ve\u010d.<\/p>\n\n

\n

Nau\u010dil me je, da podjetje zelo hitro preraste \u010dloveka, ki ga vodi, \u010de ta \u010dlovek ne raste skupaj z njim.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n

In to je bila lekcija, ki sem jo potrebovala precej bolj kot \u0161e eno poslovno strategijo.<\/p>\n\n

Ko postane\u0161 ozko grlo lastnega podjetja<\/h2>\n\n

Na za\u010detku podjetni\u0161tva sem veliko stvari re\u0161evala tako, kot jih re\u0161uje ve\u010dina ljudi, ko je podjetje \u0161e majhno: sama.<\/p>\n\n

Nujne stvari so pristale pri meni. Prav tako naloge, pri katerih drugi \u0161e niso bili dovolj samozavestni. Te\u017eave sem odpravljala sproti, strankam odgovarjala tudi zve\u010der in imela ob\u010dutek, da moram imeti pregled nad skoraj vsem.<\/p>\n\n

Tak na\u010din dela je nekaj \u010dasa celo zelo u\u010dinkovit.<\/p>\n\n

Podjetje raste, stvari se premikajo in zdi se ti, da obvladuje\u0161 situacijo.<\/p>\n\n

Potem pa pride trenutek, ko ugotovi\u0161, da si postal najve\u010dje ozko grlo lastnega podjetja<\/strong>.<\/p>\n\n

Pri meni ni bilo nobenega dramati\u010dnega zloma. Nobene velike napake. Nobenega sestanka, na katerem bi se vse sesulo.<\/p>\n\n

Bilo je precej bolj banalno.<\/p>\n\n

Nekega dne sem pogledala svoj urnik in ugotovila, da sprejemam skoraj vsako pomembnej\u0161o odlo\u010ditev, preverjam stvari, ki jih ne bi smela ve\u010d preverjati, popravljam delo drugih in zve\u010der \u0161e vedno razmi\u0161ljam o vsem, \u010desar nisem uspela dokon\u010dati.<\/p>\n\n

Posel je rasel.<\/p>\n\n

Jaz pa sem \u0161e vedno delala, kot da ga vodim iz dnevne sobe in imam tri stranke.<\/p>\n\n

Takrat sem za\u010dela precej druga\u010de razumeti stavek Robina Sharme, da se voditeljstvo za\u010dne pri sebi<\/em>.<\/p>\n\n

Dolgo se mi je zdel skoraj preve\u010d preprost.<\/p>\n\n

Danes vem, da je predvsem neprijeten.<\/p>\n\n

Ker ti vzame veliko izgovorov.<\/p>\n\n

Voditeljstvo se pogosto poka\u017ee tam, kjer ga najmanj pri\u010dakuje\u0161<\/h2>\n\n
\"\"<\/figure>\n\n

Ekipa, ki ves \u010das \u010daka na odlo\u010ditev vodje, ni nujno premalo samostojna. V\u010dasih je samo dolgo \u010dasa dobivala signal, da je varneje po\u010dakati.<\/p>\n\n

Podobno velja za odgovornost. Ljudem jo lahko zahteva\u0161, a \u010de jim nikoli zares ne prepusti\u0161 prostora za odlo\u010danje, ostane samo beseda.<\/p>\n\n

Tudi podjetje, v katerem se vse vrti okoli ene osebe, ni nujno dobro vodeno. Pogosto samo \u0161e nima sistema, ki bi lahko stal tudi takrat, ko ustanovitelj ni v prostoru.<\/p>\n\n

To je bil zame eden najve\u010djih premikov.<\/p>\n\n

Namesto vpra\u0161anja \u00bbKako lahko naredim \u0161e ve\u010d?\u00ab<\/em> sem si za\u010dela postavljati precej te\u017ejega:<\/p>\n\n

\n

Kaj moram nehati delati jaz?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n

Kmalu za njim je pri\u0161lo \u0161e drugo:<\/p>\n\n

\n

Kak\u0161na vodja moram postati, da bo lahko podjetje pri\u0161lo na naslednjo raven?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n

Tu se je za\u010delo spreminjati marsikaj.<\/p>\n\n

Ne \u010dez no\u010d in zagotovo ne tako lepo, kot je videti v poslovnih knjigah.<\/p>\n\n

Delegiranje ni predaja nalog. Je predaja nadzora.<\/h2>\n\n

Delegiranje je krasna beseda, dokler prvi\u010d ne gleda\u0161 nekoga, kako nekaj dela druga\u010de, kot bi naredil sam.<\/p>\n\n

Takrat hitro ugotovi\u0161, ali si res pripravljen voditi ali \u017eeli\u0161 predvsem nadzorovati.<\/p>\n\n

Tudi sama sem morala pogoltniti marsikateri \u00bbjaz bi to naredila druga\u010de\u00ab<\/em>.<\/p>\n\n

Sprva so bile nekatere stvari narejene slab\u0161e. Pozneje enako dobro. Danes so dolo\u010dene naloge v rokah ljudi, ki jih opravijo bolje, kot bi jih sama.<\/p>\n\n

In ravno tam sem za\u010dela druga\u010de razumeti vodenje.<\/p>\n\n

Ne kot potrebo, da si najpametnej\u0161i \u010dlovek v prostoru.<\/p>\n\n

Bolj kot sposobnost ustvariti prostor, v katerem lahko tudi drugi postanejo zelo dobri.<\/p>\n\n

Sharma o tem govori \u017ee desetletja. Njegova ideja Lead Without a Title<\/em> temelji na prepri\u010danju, da voditeljstvo ni funkcija na vizitki. Za\u010dne se pri osebni odgovornosti, standardih, pogumu, na\u010dinu dela in vplivu, ki ga ima\u0161 na ljudi okoli sebe.<\/p>\n\n

Dolgo sem mislila, da to razumem.<\/p>\n\n

V resnici sem razumela teorijo.<\/p>\n\n

Praksa je pri\u0161la pozneje.<\/p>\n\n

Najte\u017eji del vodenja ni strategija<\/h2>\n\n

Pravi preizkus pride v trenutkih, ko mora\u0161 sprejeti neprijetno odlo\u010ditev.<\/p>\n\n

V pogovorih, ki jih najraje odlo\u017ei\u0161.<\/p>\n\n

V trenutku, ko ugotovi\u0161, da problem ni bil samo v izvedbi, ampak tudi v tem, da pri\u010dakovanja niso bila dovolj jasno postavljena.<\/p>\n\n

Pride tudi takrat, ko je treba zavrniti dobro prilo\u017enost, ker ni prava. Ali priznati, da trenutni na\u010din dela sicer prina\u0161a rezultate, vendar ga ne \u017eeli\u0161 \u017eiveti \u0161e naslednjih deset let.<\/p>\n\n

Mislim, da o tem v podjetni\u0161tvu govorimo premalo.<\/p>\n\n

Veliko govorimo o prihodkih.<\/p>\n\n

Premalo o ceni, s katero jih ustvarjamo.<\/p>\n\n

Veliko prostora namenjamo produktivnosti, precej manj pa vpra\u0161anju, ali sploh delamo prave stvari.<\/p>\n\n

Ekipe analiziramo skozi rezultate, precej redkeje pa se vpra\u0161amo, kak\u0161ni postanemo sami, ko smo pod pritiskom.<\/p>\n\n

Prav tam se namre\u010d zelo hitro poka\u017ee kakovost vodje.<\/p>\n\n

Ljudje ne sledijo temu, kar govori\u0161<\/h2>\n\n

Ko gre vse dobro, je preprosto govoriti o zaupanju, kulturi in vrednotah.<\/p>\n\n

Precej ve\u010d pove trenutek, ko pride slab mesec, pomembna stranka odpove sodelovanje ali nekdo v ekipi naredi drago napako.<\/p>\n\n

Takrat se poka\u017ee pravi standard.<\/p>\n\n

Ena najbolj uporabnih stvari, ki sem jih skozi leta pobrala od Sharme, je zelo preprosta:<\/p>\n\n

\n

Ljudje veliko manj poslu\u0161ajo, kaj govori\u0161, kot opazujejo, kaj dopu\u0161\u010da\u0161 in kako se vede\u0161.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n

Mirna ekipa te\u017eko nastane ob vodji, ki ves dan ustvarja ob\u010dutek panike.<\/p>\n\n

Samostojnosti prav tako ni veliko tam, kjer se vsaka odlo\u010ditev naknadno popravlja.<\/p>\n\n

Visoki standardi pa ostanejo prazna beseda, \u010de jih vodja sam ne \u017eivi v praksi.<\/p>\n\n

To ni prijetna lekcija.<\/p>\n\n

Je pa uporabna.<\/p>\n\n

Rast prihodkov je bila posledica, ne za\u010detek<\/h2>\n\n

Zato danes precej druga\u010de gledam tudi na rast.<\/p>\n\n

Potrojitev prihodkov je lep rezultat.<\/p>\n\n

Seveda sem ponosna nanj.<\/p>\n\n

Toda bolj sem ponosna na to, da podjetja danes ne vodim enako, kot sem ga vodila takrat, ko smo ustvarjali tretjino tega.<\/p>\n\n

Ker \u010de bi ga, teh prihodkov verjetno sploh ne bi dosegli.<\/p>\n\n

Ali pa bi jih dosegli in bi bila jaz tista, ki bi pla\u010dala najve\u010djo ceno.<\/p>\n\n

To je zame najve\u010dja sprememba.<\/p>\n\n

Ne \u0161tevilka sama.<\/p>\n\n

Temve\u010d dejstvo, da mi za ve\u010dji rezultat ni bilo treba postati bolj iz\u010drpana razli\u010dica sebe.<\/p>\n\n

Morala sem postati bolj\u0161a vodja.<\/strong><\/p>\n\n

Zakaj bom 14. novembra sedela v dvorani v Ljubljani<\/a><\/h2>\n\n

Ko sem izvedela, da Robin Sharma prihaja na Build Your Empire v Ljubljano<\/strong>, je bila moja odlo\u010ditev precej hitra.<\/p>\n\n

Grem.<\/p>\n\n

Ne zato, ker pri\u010dakujem \u010dude\u017eno formulo.<\/p>\n\n

Po vseh letih v poslu v \u010dude\u017ene formule verjamem \u0161e precej manj kot neko\u010d.<\/p>\n\n

Zanima me nekaj drugega.<\/p>\n\n

Kaj bo \u010dlovek, ki \u017ee desetletja dela z voditelji in govori o osebnem mojstrstvu, povedal o vodenju v \u010dasu, ko se na\u010din dela spreminja z neverjetno hitrostjo?<\/p>\n\n

Umetna inteligenca je v nekaj letih odprla vpra\u0161anja, za katera smo mislili, da imamo \u0161e veliko \u010dasa.<\/p>\n\n